“VZALI JSME ZÁLEŽITOSTI DO SVÝCH RUKOU, COŽ JE PRO FUCHS TYPICKÉ.”
Počátkem roku 2019 se vydala skupina Fuchs cestu k nové obchodní strategii FUCHS2025. Skupina FUCHS, která v průběhu let rychle a velmi úspěšně vyrostla, chce zajistit svůj růst i v budoucnu. O rok a půl později vysvětluje generální ředitel Stefan Fuchs a Rouven Acquaviva, vedoucí strategického vývoje, co znamená FUCHS2025 pro společnost, její zákazníky, její zaměstnance – a jak toho dosáhnout. Hovoří o nových perspektivách, kulturní rozmanitosti a týmovém duchu.
V březnu 2019 se v sídle společnosti Fuchs v Mannheimu sešlo čtrnáct jejích manažerů, kteří přijeli ze všech regionů světa. Rouven Acquaviva, teprve několik týdnů vedoucí strategického vývoje, je zodpovědný za to, že v každém případě povede skupinu k využitelnému výsledku. Tato schůzka je tedy o budoucnosti společnosti: Je to první setkání v dlouhé řadě zabývající se vývojem nové obchodní strategie. Přítomen je také CEO Stefan Fuchs, předseda představenstva společnosti od roku 2004.
Nyní, na konci léta 2020, Stefan Fuchs a Rouen Acquaviva sedí v kanceláři CEO. Zatímco širokým průčelním oknem a přes lesklé potrubí provozní budovy svítí Slunce, hovoří oba o dobrodružství FUCHS2025.
Hlavním cílem je tedy další růst?
Stefan Fuchs: Správně. Dosud jsme nedostali všechny koně na silnici, nevyužíváme důsledně všechny příležitosti. To uděláme teď. Takže chceme být "první volbou" všude. Pokud si někdo myslí o mazivech, ať už potenciální zaměstnanec nebo zákazník, měl by myslet na FUCHS.
Jak to chcete udělat?
Rouven Acquaviva: Stanovili jsme si cíle. Některé z nich jsou velmi konkrétní – například přivést naše tři hlavní výzkumná a vývojová centra v Chicagu, Šanghaji a Mannheimu na stejnou úroveň výkonu a znalostí. A pak existují cíle, které nastavují pouze rámec: například, že chceme být v našich cílových segmentech technologickým lídrem. Zde musíme pravidelně kontrolovat, jak můžeme dosáhnout těchto cílů v měnícím se tržním prostředí.
Všechny cíle společnosti FUCHS zařazuje FUCHS2025 do šesti tzv. strategických pilířů. Ty jsou základem strategie FUCHS2025 a slouží jako hlavní směry pro strategické činnosti ve společnosti – činnosti, které sledují stanovenou vizi: „Being First Choice“, tedy být první volbou pro zákazníky, partnery a zaměstnance.
Přináší tato strategie také strukturální změny?
Stefan Fuchs: Ano, a jsou silně ovlivněny tématem "Orientace na zákazníky a trh". Pokročili jsme tak od koncentrování na lokalitu ke koncentraci na odvětví, jako je automotive, těžba, průmysl nebo speciality a k segmentovanému pohledu na trhy. To znamená, že jsme definovali segmenty, které chceme celosvětově obsluhovat. Svět již nevidíme pouze brýlemi produktů, ale zabýváme se komplexními potřebami zákazníků a obsluhujeme je.
Jak si to máme představit konkrétně?
Rouven Acquaviva: Například velká pekárna pro svá zařízení potřebuje potravinářská maziva. Dodáváme jim je. Ale tato společnost potřebuje také motorový olej pro svůj vozový park – ten někdy tomuto zákazníkovi ještě nedodáváme, protože zaměstnanec, který prodává potravinářské maziva, se nestará o prodej motorových olejů. Pokud nyní vytvoříme segment "potravinářství", pak zaměstnanec tohoto segmentu nabídne této velké pekárně vše, co potřebuje, tedy i motorový olej. A tento příklad můžeme dále rozvinout. Ve skutečnosti dodáváme kromě potravinářských maziv a motorových olejů mnoho dalších výrobků, které jsou pro takovou pekárnu důležité. Náš sortiment je velmi široký, to je jedna z našich silných stránek. Můžeme dodat vše – po celém světě.
Stefan Fuchs: Tyto silné stránky nyní dokážeme rozehrát mnohem lépe. Touto segmentací jsme schopni ve všech pro nás důležitých zemích obsloužit zákazníky v jejich segmentech kompletnám sortimentem, ne jenom jeho částí.
To znamená, že v některých zemích jste dosud nebyli schopni určité dotazy obsloužit?
Stefan Fuchs: Správně. Dosud bylo hlavním úkolem dceřiných společností růst a tvořit zisk. Bylo to pro nás naprosto v pořádku, pokud jste se soustředili na konkrétní obory, ať už na automotive, těžbu, průmysl nebo speciality. Se segmentací trhů podle potřeb zákazníka chceme nabídnout kompletní sortiment našich produktů – tedy dosáhnout lepší penetrace trhu.
Máte zaměstnance, kteří jsou zodpovědní za tyto segmenty?
Rouven Acquaviva: Ano, jsou to "Heads of Global Business Segment". Podporují naše místní lidi – s konzultacemi u zákazníků, informacemi o produktech a podobně. Znají požadavky, procesy a obavy zákazníků a jsou zodpovědní za svůj segment globálně. Jako strategičtí sparring-partneři národních společností rozvíjejí společně s nimi strategii přizpůsobenou jejich segmentu. Při tom můžeme stavět na našich stávajících silných místních týmech.
Vedle strategie a struktury patří do FUCHS2025 také kulturní složka. O čem to celé je?
Rouven Acquaviva: Nejlepší strategie nám nic nepřináší, pokud nemůžeme implementovat. A na úrovni implementace je v první řadě velmi důležité, jakou kulturu máme ve společnosti. Dnes není tak jednotná a otevřená, jak by mohla být.
Jednotná firemní kultura? Nebylo dosud silnou stránkou společnosti FUCHS, že má všude na světě místní kulturní kořeny?
Stefan Fuchs: Naše místní kořeny patří mezi naše největší silné stránky, a tak by to mělo také zůstat. Pokud chcete podnikat v Číně, musíte to udělat jiným způsobem než v USA, Německu nebo Brazílii. Ale naše kultura ve společnosti FUCHS, tedy způsob, jak se k sobě navzájem ve společnosti chováme, by měla být jednotná - globálně. Jinak nemůžeme v naší globálně vybudované společnosti dosáhnout cílů, které jsme si stanovili v naší strategii.
Proč ne?
Stefan Fuchs: Aby bylo možné lépe využívat naše globální silné stránky a rychleji rozvíjet technologie, potřebujeme mezinárodní týmy, ve kterých například zaměstnanci z Koreje, Brazílie, Čína, Německa a Spojených států pracují s orientací na témata bez ohledu na hierarchii. S dnešním chápáním kultury ve společnosti FUCHS takové týmy nefungují optimálně. Dnes často příliš mnoho informací proudí vyhrazenými kanály a to je příliš těžkopádné.
Jak chcete tuto kulturu vytvořit?
Stefan Fuchs: Například výcvikem zpětné vazby a rozvojem našich „Soft-Skills“. V zásadě je však tato kultura již v naší DNA, v základu našich obchodních aktivit. Jedna z našich základních vlastností je stále stejná, být podnikatelský. Každý zaměstnanec společnosti FUCHS přebírá odpovědnost za společnost. Opustit tradiční hierarchie a v projektových týmech převzít novou odpovědnost – to nám vyhovuje.
Strategie FUCHS2025 vznikla v mezinárodním týmu s názvem "Strategický dialog". Kromě Rouvena Acquavivy se skládá ze 14 kolegů: tří ředitelů našich velkých národních společností z Německa, Číny a USA, našich představitelů v regionech Indie / Jihovýchodní Asie, střední a východní Evropa a Jižní Amerika, globálních šéfů Výzkumu a vývoje, Řízení dodavatelského řetězce, Řízení výrobků, IT a Financí, jakož i představitelů tří divizí "Průmysl", "Speciality" a "OEM/těžba".
Strategii FUCHS2025 jste vypracovali interně ve společnosti a v dialogu. Jaké to bylo?
Stefan Fuchs: FUCHS je věrným obrazem globálních trhů a kultur. Naše národní společnosti jsou tradičně velmi autonomní. V nich je obchod realizován, u nich jsou kontakty zákazníků, obraty, náklady, výzkum a vývoj. Proto jsou silně ovlivněny svými národními perspektivami. Když jsme se poprvé společně sešli, abychom začali vyvíjet naši strategii, narazily na sebe se různé představy, jak se společnou organizací pokročit. To bylo docela žhavě diskutováno.
Rouven Acquaviva: Proto bylo pro nás velmi důležité, abychom nikomu nevnucovali hotovou strategii vyvinutou v centrále. Ve "strategickém dialogu" jsme přivedli všechny relevantní zúčastněné strany k jednomu stolu a společně vytvořili strategii – sami, bez pomoci externích poradců. Takže nyní stojí všichni jsou výsledkem.
Stefan Fuchs: A právě to je tak důležité: vzali jsme to do vlastních rukou. To je pro FUCHS typické.